استراتژی عملکردی

نقش منابع انسانی در مشاركت در ارزش افزوده ۱۶ مرداد ۱۳۹۶

بررسی نقش میانجی قابلیت‌های پویا و استراتژی رقابتی ترکیبی در رابطه با ساختار و عملکرد سازمانی در شرکتهای تولیدی استان گیلان

2 مدیریت بازرگانی، مدیریت و حسابداری، علامه طباطبایی، تهران، ایران.

3 مدیریت، دانشکده ادبیات و علوم انسانی، دانشگاه گیلان، رشت، ایران

چکیده

شرکت‌ها در دنیای پرتلاطم امروز که هر روز شاهد تغییرات سریع چه در سطح فناوری و چه در سطح تغییرات در ذائقه مشتریان مواجه هستند باید توجه خود را همواره به ساختارهایی هماهنگ با استراتژی‌هایی که منجر به کسب مزیت رقابتی می‌شوند معطوف دارند. ساختارهای سازمانی از جمله منابع مهم سازمانی هستند که با تأثیراتی که هم بر قابلیت‌های مهم سازمانی و هم استراتژی‌های منتخب شرکت‌ها می‌گذارند، می‌توانند منجر به موفقیت روز افزون شرکت‌ها در عرصه رقابت شوند. هدف از بررسی این پژوهش برسی تأثیر ویژگی‌های ساختار سازمانی است که می‌توانند بر عملکرد شرکت از طریق استراتژی‌های رقابتی ترکیبی و قابلیت‌های پویای سازمانی اثر بگذارند. بدین منظور برای آزمون فرضیه‌های پژوهش شرکت‌های تولیدی فعال در شهر ک صنعتی رشت (سفید رود) به عنوان جامعه آماری پژوهش انتخاب شدند و پرسشنامه بین مدیران ارشد 61 شرکت توزیع، جمع‌آوری و تحلیل شده است. مدل پیشنهادی بر مبنای مدل‌سازی معادلات ساختاری به روش حداقل مربعات جزئی با کمک نرم‌افزارSmart-PLS تجزیه و تحلیل شد. نتایج تجزیه و تحلیل نشان داد که ساختار سازمانی بر روی عملکرد به طور مستقیم تأثیر ندارد، اما این تأثیرگذاری از طریق دو متغیر میانجی استراتژی‌های رقابتی ترکیبی و قابلیت‌های پویای سازمانی تأیید شد.

استراتژی عملکردی

 ترجمه این مقاله با کیفیت عالی آماده خرید اینترنتی میباشد. بلافاصله پس از خرید، دکمه دانلود ظاهر خواهد شد. ترجمه به ایمیل شما نیز ارسال خواهد گردید.

مقالات و فرضیه ها

SPM و عملکرد سازمانی

SPM و تصمیم گیری استراتژیک

تصمیم گیری استراتژیک و عملکرد سازمانی

انتخاب نمونه و جمع آوری داده ها

کاربرد اطلاعات عملکردی در تصمیم گیری های استراتژیک

آماره های توصیفی و متغیرهای کنترلی

مدل ساختاری و آزمون فرضیه ها

بحث و نتیجه گیری

This study investigates the role of strategic performance measures (SPM) in strategic decision-making and their impact on organizational performance. Based on 143 online survey responses from senior administrators across Canadian public organizations, the study found that SPM of efficiency and effectiveness are positively associated with performance, as well as, the former with both strategy implementation and strategy assessment decisions. The study extends prior research by linking both SPM and their use in strategic decision-making to organizational performance.

Strategic performance measures (SPM) are considered to be important for translating strategy into measurable objectives and, if appropriately designed and communicated, can facilitate strategy implementation, align management decisions and actions with strategic goals, and enhance organizational performance (Bisbe and Malagueno 2012; Franco-Santos, Lucianetti, and Bourne 2012; Micheli and Manzoni 2010). A few studies have investigated the extent to which SPM are deployed and their influence on organizational performance in public organizations (Micheli and Manzoni 2010). They have mainly focused on the deployment of SPM, rather than on strategic use of SPM and its longer-term performance effects, and implicitly assumed that, after SPM are deployed, they function in intended ways to generate organizational benefits. Furthermore, previous studies have not examined joint relationships between SPM deployment and practical activities of strategizing, although strategic planning processes are also associated with public-sector performance (Andrews et al. 2009; Jung and Lee 2013; Poister, Pasha, and Edwards 2013). This void has resulted in recent calls for further research on the use of SPM in strategic decision-making in the public sector (Hammerschmid, van de Walle, and Stimac 2013). This study contributes to filling this gap by investigating the use of SPM in strategic decision-making and its relationships with performance in public organizations.

Discussion and conclusions

This study set out to examine the role of SPM in strategic decision-making and their impact استراتژی عملکردی on organizational performance. Consistent with prior studies (e.g., Cavalluzzo and Ittner 2004; Hoque and Adams 2011; Franco-Santos, Lucianetti, and Bourne 2012), the results corroborate the hypothesized positive relationships between SPM and organizational performance. These findings suggest that organizations can benefit from the appropriately implemented and used SPM. Furthermore, SPM use in strategic decision-making can amplify organizational performance, also supporting links between strategic processes and organizational performance found in prior studies (e.g., Andrews et al. 2009; Jung and Lee 2013; Poister, Pasha, and Edwards 2013). However, a significant relationship in this study was found only for strategy implementation but not for strategy assessment. A reason for the absence of significant results for strategy assessment could be that a longer time span is needed to capture the effects of strategy assessment decisions on organizational performance. These findings highlight the importance of developing appropriate types and mix of SPM for different purposes, even for different functions of strategic planning.

در این تحقیق، نقش معیارهای عملکرد استراتژیک (SPM) در تصمیم گیری استراتژیک و تاثیر آنها بر عملکرد سازمانی مورد بررسی قرار گرفته است. در این مطالعه، بر اساس پاسخگویی 143نفر از مدیران ارشد سازمان های عمومی سرتاسر کانادا به یک نظرسنجی آنلاین، نشان داده شده که SPM کارایی و بهره وری، با عملکرد و همچنین اجرای استراتژی و تصمیم گیری در مورد ارزیابی آن به صورت مثبت در ارتباط است. در مطالعه حاضر، با ارتباط دادن SPM و کاربرد آن در تصمیم گیری استراتژیک در عملکرد سازمانی، تحقیقات پیشین بسط داده شده اند.

معیارهای عملکرد استراتژیک (SPM) در تبدیل استراتژی به اهداف قابل اندازه گیری اهمیت داشته و اگر به طور مناسب طراحی و پیاده سازی شوند، می توانند اجرای استراتژی و همراستا کردن تصمیمات مدیریتی و اقدامات دارای اهداف استراتژیک را تسهیل کرده و عملکرد سازمانی را ارتقا بخشند (بیسبه و مالاگنو، 2012؛ فرانکو سانتوس، لوسیانتی و بوران 2012؛ میشلی و مانزونی 2010). در مطالعات اندکی، به بررسی میزان گسترش SPM و نفوذ آنها بر عملکرد سازمانی در سازمان های عمومی پرداخته شده است (میشلی و مانزونی، 2010). در این مطالعات به جای استفاده استراتژیک از SPM و اثرات عملکردی بلند مدت آن، عمدتا بر توسعه SPM تمرکز شده و به طور ضمنی فرض بر آن است که پس از گسترش SPM، جهت ایجاد مزایای سازمانی به روش های پیشنهادی عمل شده است. علاوه بر این، در مطالعات پیشین ارتباطات مشترک بین بسط SPM و فعالیت های عملی استراتژیکی مورد بررسی قرار نگرفته و این در حالیست که فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک، با عملکرد بخش عمومی نیز ارتباط دارند ( اندروز و همکاران، 2009؛ جونگ و لی 2013؛ پویستر، پاشا و ادواردز 2013). چنین خلاءی اخیرا موجب درخواست برای تحقیقات بیشتر در مورد استفاده از SPM در تصمیم گیری استراتژیک در بخش عمومی شده است (همرشمید، وندروال و استیماک، 2013 ).در این مطالعه با تحقیق در مورد کاربرد SPM در تصمیم گیری استراتژیک و ارتباط آن با عملکرد در سازمان های عمومی، به پرکردن این شکاف کمک شده است.

بحث و نتیجه گیری

در این مطالعه به بررسی نقش SPM در تصمیم گیری استراتژیک و تاثیر آن در عملکرد سازمانی پرداخته شد. طبق مطالعات قبلی (مثلا کاوالوززو و ایتنر 2004؛ هوک و آدامز 2011؛ فرانکو سانتوس، لوسیانتی و بورن 2012)، نتایج، فرضیه روابط مثبت بین SPM و عملکرد سازمانی را تایید می کنند. این یافته ها نشان می دهند که سازمان ها می توانند از مزایای اجرا و به کارگیری مناسب SPM بهره مند شوند. علاوه بر این، کاربرد SPM در تصمیم گیری استراتژیک می تواند عملکرد سازمانی را تقویت کرده، همچنین از ارتباط بین فرآیندهای استراتژیک و عملکرد سازمانی موجود در مطالعات پیشین حمایت کند (به عنوان مثال، اندروز و همکاران، 2009؛ یونگ و لی 2013؛ پویش، پاشا و ادواردز 2013). در عین حال در این مطالعه، برای اجرای استراتژی و نه برای ارزیابی آن یک رابطه معنی دار مشخص شد. دلیل عدم وجود نتایج معنی دار برای ارزیابی استراتژی می تواند این باشد که برای دستیابی به تأثیرات تصمیم در مورد ارزیابی استراتژی بر عملکرد سازمانی، به مدت زمان بیشتری نیاز است. این یافته ها، اهمیت توسعه انواع مناسب و ترکیبی SPM برای مقاصد مختلف، حتی کارکرد های مختلف برنامه ریزی استراتژیک را برجسته می کنند.

وبلاگ

تاثیر مدیریت استراتژیک بر عملکرد سازمان با نقش میانجی مزیت رقابتی

در این پژوهش، با توجه به خلاء موجود در ارائه مفاهیم کاربردی برای سطوح عام مدیریتی در کشور، تلاش شده است به منظور گسترش فرهنگ مدیریت استراتژیک در کلان نگری، جامع نگری و آینده نگری، تاثیر مدیریت استراتژیک را بر عملکرد سازمان با نقش میانجی مزیت رقابتی در شرکت موتوژن بررسی شود.

1-3- اهمیت و ضرورت تحقیق

تغییرات و پیچیدگی از یک طرف و ابهام ناشی از اطلاعات در محیط از سوی دیگر، منجر به عدم موفقیت در سازمان های امروزی می شود. در این شرایط، استراتژی در یک سازمان می تواند به عنوان ابزاری مفید عمل کند و سمت و جهت معینی را برای سازمان ایجاد کند و قوت ها و ضعف ها را با فرصت ها و تهدیدها تطبیق می دهد. چگونگی به کارگیری استراتژی در سازمان به منظور تطبیق یا تغییر جنبه های محیطی بیانگر نوع استراتژی تجاری سازمان است (ورهیز و مورگان [3] ، ۲۰۰۳).

در میان پیشرفت های دانش مدیریت در دهه گذشته می توان به پیدایش جنبشی تازه به نام مدیریت استراتژیک (راهبردی) اشاره کرد. این جنبش که در اصل در بستر کوششهای پر رقابت بازرگانی تولید یافته و هم اکنون راه رسایی را در دیگر زمینه های مدیریتی در پیش گرفته است، به دلیل توانمندی اصول و استراتژی عملکردی موازین آن توانسته جایی برای خود بگشاید و با پذیرش همگانی روبرو گردد (سانگ و همکاران [4] ، 2007).

ضرورت توجه به مدیریت استراتژیک از آن جهت است که با استفاده از روشهای خاص، بیمها و تهدیدهای احتمالی را بازشناسی کرده و با بکاربستن تمهیدات لازم آن ها را به فرصت های نیکو مبدل می کند. بر پایه این شیوه تفکر، مدیران در همه بخشهای زندگی باید به بررسی در افق کار خود بپردازند و از آنچه پیش بینی می شود برنامه ای شایسته و کارساز در جهت افزایش توان پایندگی سازمانها را فراهم آورند (ورهیز و همکاران، 2009).

سازمان ها تلاش می کنند تا به وسیله توسعه و اجرای استراتژی های کسب و کار اثربخش، به عملکرد بهتر دست یابند تا از فرصتهای موجود در بازار استفاده کرده و در منابع موجود سرمایه گذاری کنند. هدف آنها تعهد به اهداف استراتژیک و مالی، در شرایط محیطی ویژه ای که با آن روبه رو هستند، می باشد و از مجموعه منابع و مهارت های سازمانی که در اختیار دارند استفاده می کنند (اسلاتر و همکاران [5] ، ۲۰۰۵).

تحقیق حاضر برای مدیران در جهت اجرا و توسعه جهت گیری های استراتژیک چندین کاربرد دارد و به همین لحاظ دارای اهمیت است. در درجه اول مدیران باید به طور مستمر به نظارت و ارزیابی شرایط محیطی بپردازند تا قادر به شناسایی تغییرات در نیازهای و انتظارات مشتریان باشند و از طرف دیگر بتوانند اقدامات رقبا را شناسایی کرده و به موقع واکنش نشان دهند. تحلیل اقدامات بیرونی شرکتها را قادر به پیگیری مسیرهای استراتژیک کرده و ارزش برتری را برای مشتریان ایجاد کرده و در نتیجه منجر به مزیت رقابتی در سازمان می شود. مدیران باید سطح توانمند سازی و مسئولیت پذیری را در سطح سازمان افزایش دهند، زیرا کارکنان در سازمان در اجرای استراتژی فعالیت دارند و بنابراین اثربخشی در انجام این وظیفه شغلی ایجاد شده و به طور قابل توجهی عملکرد در سطح سازمان را افزایش می دهد. همچنین، تاکید بر رقیب مداری و نوآوری گرایی، سطح قابلیتهای بازاریابی را افزایش می دهد. بنابراین، مدیران باید رفتارهای مشخصی را تشویق کرده تا از نقاط قوت و ضعف و استراتژی های موجود و رقبای بالفعل، درک مناسبی بوجود آید و ایجاد ایده های جدید در سازمان مورد تشویق قرار گیرد. سرانجام، قابلیت های بازاریابی نقش محوری در اجرای موفقیت آمیز جهت گیری های استراتژیک سودآور ایفا می کنند. بنابراین، برای ایجاد یا کسب قابلیت های بازاریابی مورد نیاز، باید به طور کامل فرایند برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک اجرا شود. بسیاری از استراتژی هایی که خوب طراحی شده منجر به شکست شدند، زیرا اجرای ضعیفی داشتند، بنابراین سرمایه گذاری منابع در ایجاد سطوح بالای بازاریابی و دیگر قابلیتهای سازمان ضروری و بسیار با ارزش است و می تواند برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد کرده موجب افزایش سطح عملکرد شود (پازوکی، 1395).

با توجه به اهمیت مطالب ارائه شده این پژوهش نیز به بررسی تاثیر مدیریت استراتژیک بر عملکرد سازمان با نقش میانجی مزیت رقابتی می پردازد.

1- بررسی تاثیر مدیریت استراتژیک بر عملکرد سازمان با نقش میانجی مزیت رقابتی

استراتژی عملکردی

نوع مقاله : مقاله علمی-پژوهشی

نویسندگان

1 استادیار گروه مدیریت، دانشگاه علامه طباطبایی

2 دانشجوی دکتری مدیریت تکنولوژی، دانشگاه علامه طباطبایی

چکیده

هدف از پژوهش حاضر بررسی نقش استراتژی نوآوری بر عملکرد نوآرانه سازمان‌ها برای شرکت‌های دانش بنیان حوزه زیست فناوری است. به این منظور به بررسی رابطه میان گرایش به یادگیری، کارآفرینی بنگاه، استراتژی نوآوری تحقیق و توسعه و عملکرد سازمان های زیستی کشور پرداخته می شود. جامعه­ی آماری پژوهش تمامی شرکت­های دانش­بنیان زیستی کشور می باشد که تعداد آن ها برابر250 شرکت است. بر اساس یافته­های بدست آمده از 142 شرکت دانش بنیان زیستی به عنوان نمونه مورد بررسی و با استفاده از روش مدل­سازی معادلات ساختاری فرضیات پژوهش مورد بررسی قرار گرفتند. با توجه به یافته­های پژوهش تمامی فرضیات پژوهش مورد تایید قرار گرفتند. همچنین نقش میانجی استراتژی نوآوری تحقیق و توسعه، در رابطه ی بین متغیرها تایید شد.

کلیدواژه‌ها

• استراتژی نوآوری تحقیق و توسعه
• گرایش به یادگیری
• کارآفرینی بنگاه
• عملکرد نوآوری

20.1001.1.23830891.1397.12.1.6.0

موضوعات

ابراهیم‌پور، حبیب؛ صالحی صدقیانی، جمشید و خلیلی، حسن (1390)، «بررسی رابطه کارآفرینی سازمانی و عملکرد تجاری شرکت». پژوهش‌های مدیریت عمومی، سال چهارم، شماره 13، صص 121-138.

اردکانی، سعید؛ شاکری، فاطمه؛ زارع احمدآبادی، حبیب و کاوندی، رضا (1389)، «تحلیلی بر نوآوری در صنعت خودروسازی؛ با کاربرد مدل‌یابی معادلات ساختاری (SEM)». مدیریت صنعتی، شماره 2، صص 93-110.

حسینی، میرزا حسن؛ پورنعمت نودهی، مریم و رهبری نیا، عباس (1393)، «اثربخشی و طراحی مدل‌های جدید کسب و کار بر عملکرد نوآوری تکنیکی به واسطه یادگیری سازمانی: مطالعه موردی کارکنان بانک صادرات در استان گیلان». نخستین کنفرانس ملی آینده‌پژوهی، مدیریت و توسعه.

رحمانی، زین‌العابدین و رضایی، ملیحه (1394)، «بررسی تأثیر گرایش به کارآفرینی بر عملکرد کسب و کار با نقش میانجی‌گری ظرفیت نوآوری (مطالعه موردی: شرکت سایپا استان مازندران)»، ویژه‌نامه چهارمین همایش ملی مدیریت و کارآفرینی، دانشگاه پیام نور مرکز خوانسار.

دانایی فرد، حسن؛ کردنائیج، اسدالله؛ دلخواه، جلیل و آقازیارتی، مهدی (1392)، «نوسازی راهبردی: بررسی نقش یادگیری سازمانی». چشم‌انداز مدیریت بازرگانی، شماره 15، صص 37-57.

کرمپور، عبدالحسین و ابراهیمی، ابوالقاسم (1393)، «تبیین راهبرد رقابتی و نوآوری دانش فنی بر عملکرد صادراتی». مطالعات مدیریت راهبردی، شماره 18، صص 155-175.

محمدی حسینی، سیداحمد؛ امین بیدختی، استراتژی عملکردی علی اکبر و جمشیدی، لاله (1392)، «بررسی نقش یادگیری سازمانی در افزایش عملکرد نوآوری». نوآوری و ارزش آفرینی، سال دوم، شماره 4.

نبی­پور افروزی، مهدی و درویش متولی، مرجان (1392)، «بررسی استراتژی برای بهبود نیروی انسانی سازمان­ها با استفاده از خلاقیت و نوآوری». (پژوهشگر) فصلنامه مدیریت، سال دهم، شماره 32، صص 47-58.

Ağca, V., Topal, Y., & Kaya, H. (2012), Linking entrepreneurship activities to multidimensional firm performance in Turkish manufacturing firms: An empirical study. The International Entrepreneurship and Management Journal, 8(1), 15–33.

Akman, G. & Yilmaz, C. (2008), Innovative capability, innovation strategy and market orientation: An empirical analysis in Turkish software industry. International Journal of Innovation Management, 12(1): 69-111.

Antoncic, B., & Hisrich, R. D. (2003), Clarifying the intrapreneurship concept. Journal of small business and enterprise development, 10(1), 7-24.

Amorós, J. E., Fernández, C., & Tapia, J. (2012), Quantifying the relationship between entrepreneurship and competitiveness development stages in Latin America. The International Entrepreneurship and Management Journal, 8(3), 249-270.

Ashworth, C. J. (2012), Marketing and organizational development in e-SMEs: Understanding survival and sustainability in growth-oriented and comfort-zone pure-play enterprises in the fashion retail industry. The International Entrepreneurship and Management Journal, 8(2), 165-201.

Barker, W. E., & Sinkula, T. (2005), Environment marketing strategy and firm performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 33(4), 461-475.

Bhasin, S. (2012), An appropriate change strategy for lean success. Management Decision, 50(3), 439-458.

Bierly, P., & Chakrabarti, A. (1996), Generic knowledge strategies in the U.S. pharmaceutical industry. Strategic Management Journal, 17(4), 123-137.

Calantone, R. J., Cavusgil, S. T., & Zhao, Y. (2002), Learning orientation, firm innovation capability, and firm performance. Industrial Marketing Management, 31(6), 515-524.

Canina, L., Palacios, D., & Devece, C. (2012), Management theories linking individual and organizational level analysis in entrepreneurship research. The International Entrepreneurship and Management Journal, 8(3), 271-284.

Coombs, J. E., & Bierly, P. E. (2006), Measuring technological capability and performance. R&D Management, 36(4), 421-438.

De Luca, L., Verona, G., & Vicari, S. (2010), Market orientation and R&D effectiveness in high technology firms: An empirical investigation in the biotechnology industry. Journal of Product Innovation Management, 27(3), 299-320.

Dweck, C.S. (1999), Self Theories: Their Role in Motivation, Personality, and Development, Philadelphia, PA: Psychology Press Taylor and Francis Orientation, Team Learning Behavior, and Individual Creativity, Academy of Management Journal, 52, 280-293.

Elliot, A.J., & McGregor, H.A. (2001), A2 x2 Achievement Goal Framework, Journal of Personality and Social Psychology, 80, 501-514.

Greve, H. R. (2003), A behavioral theory of R&D expenditures and innovations: Evidence from shipbuilding. Academy of Management Journal, 46(6), 685-702.

He, Z., & Wong, P. K. (2004), Exploration vs. Exploitation: An Empirical Test of the Ambidexterity Hypothesis. Organization Science, 15(4), 481-494.

Hauser, J., Gerard, J. T., & Griffin, A. (2006), Research on innovation: A review and agenda for marketing science. Marketing Science, 25(6), 687-717.

Hill, C. W. L., & Rothaermel, F. T. (2003), The performance or incumbent firms in the face of radical technological innovation. Academy of Management Review, 28(2), 257-274.

Hirst, G., Knippenberg, V.D. & Zhou, J. (2009), A Cross- Level Perspective on Employee Creativity: Goal Orientation, Team Learning Behavior, and Individual Creativity, Academy of Management Journal, 52, 280-293.

Hirst, G., Knippenberg, V. D., Chen, C.H. & Sacramento, C.A. (2011), How Does Bureaucracy Impact on Individual Creativity? A Cross-Level Investigation of Team Contextual Influences on Goal Orientation- Creativity Relationships, Academy of Management Journal, 54(3), 624-641.

Hung, R. Y. Y., Lien, B. Y. H., Yang, B., Wu, C. M., & Kuo, Y. M. (2011), Impact of TQM and Organizational Learning on Innovation Performance in the High-Tech Industry. International Business Review, 20(2), 213-225.

Huarng, K. H. (2010), Essential research in technology management. Journal of Business Research, 63(5), 451-453.

Hurmelinna-Laukkanen, P., Sainio, L.M., and Jauhiainen, T. (2008), Appropriability Regime for Radical and Incremental Innovations . R&D Management, 38( 3), 278-289.

Janssen, O., & Van Yperen, N.W. (2004), Employees’ Goal Orientations, the Quality of Leader-Member Exchange, and the Outcomes of Job Performance and Job Satisfaction, Academy of Management Journal, 47, 368-384.

Kim, S. H., & Huarng, K. H. (2011), Winning strategies for innovation and high-technology products management. Journal of Business Research, 64(11), 1147-1150.

Kreiser, P. M., Marino, L. W., & Weaver, K. M. (2002), Assessing the psychometric properties of the entrepreneurial orientation scale: A multi-country analysis. Entrepreneurship: Theory and Practice, 1, 71-94.

Lee, L. T. S., & Munir, S. B. (2007), The effects of entrepreneurial orientation and knowledge management capability on organizational effectiveness in Taiwan: The moderating role of social capital. International Journal of Management, 24(3), 549-572.

Lee, T.-S. and Tsai, H.-J. (2005), "The Effects of Business Operation Mode on Market orientation, Learning Orientation and Innovativeness", Industrial Management & Data Systems, 105, (3), 325-348.

Lorens Montes, F.J., Ruiz Moreno, A., and Garcia Morales, V. (2005), Influence of Support leadership and Teamwork Cohesion on Organizational learning, Innovation and Performance : An Empirical Examination.

Matolcsy, Z. P., & Wyatt, A. (2008), The association between technological conditions and the market value of equity. The Accounting Review, 83, 479-518.

Morgan, R. E., & Strong, C. A. (2003), Business performance and dimensions of strategic orientation. Journal of Business Research, 56, 163-176.

Parellada, F. S., Soriano, D. R., & Huarng, K. H. (2011), An overview of the service industry futures. Service Industries Journal, 31(1), 1-6.

Renko, M., Shrader, R. C., & Simon, M. (2012), Perception of entrepreneurial opportunity: A general framework. Management Decision, 50(7), 1233-1251.

Shane, S. A., & Venkataraman, S. (2000), The promise of entrepreneurship as a field of research. Academy of Management Review, 26(1), 217-226.

Shimizu, K., & Hit, M. A. (2004), Strategic flexibility: Organizational preparedness to reverse ineffective strategic decisions. The Academy of Management Executive, 18(4), 44-59.

Wang, C. L. and Ahmed, P. K. (2002), "Review of the Concept of Organizational Learning", In: Working Paper Series 2002 University of Wolverhampton, UK.

کلینیک مدیریت

هدف از استراتژ ي هاي مديريت عملكرد عبارت است از افزايش اثربخشي سازماني ، افزايش بهر ه وري
كاركنان و گرو ه ها و كسب سطح بالاتري از مهارت، شايستگي، تعهد وانگيز ه كاركنان ؛ مديريت عملكرد ،
مسئوليت هميشگي و دائمي مديران و رهبران گرو ه هاست. مديريت عملكرد صرف اً با برگزاري يك
جلسة ساليانه ارزيابي عملكرد محقق نمي شود. تك تك كاركنان مسئول مديريت عملكرد خود هستند ،
اما بايد آنها را در انجام اين مهم راهنمايي و حمايت نمود.
به استراتژي هاي مديريت عملكرد بايد توجه شود خصوصاً در شرايطي كه توليد چندان سودآور
نيست، كاركنان به طور روزافزوني به دنبال كسب دانش و مهار ت هايي مي روند كه مديريت فاقد آنها
هستند.
بايد به كاركنان انگيزه داد تا به طور جدي از اين مهار ت ها استفاده كنند و گاهي يك استراتژي
توليد يا تجاري تنها زماني محقق مي شود كه اين تلاش هاي جدي كاركنان صورت پذيرد.
استراتژي هاي مديريت عملكرد به مسائلي چون نحوه مديريت شركت براي حصول به اهداف
تعيين شده مي پردازند. اين استراتژي ها به رو ش هاي ارزيابي عملكردي اطلاق مي گردند كه به چهار
پرسش زير مي پردازند.
١- نظر مشتريان درباره ما چيست؟
٢- ما بايد در چه چيزي ممتاز بشويم؟
٣- آيا مي توانيم باز هم بهتر شويم؟
٤- نظر ما درباره سهامداران چيست؟
اما عملكرد مربوط به كاركنان است و فرآيندهاي مديريت روي نحوه عملكرد افراد و گرو ه ها
تمركز مي كند. عملكردي كه مي توان آن را از طريق برنامه ريزي توسعة فردي و عملكرد بهبود بخشيد.

نسرين رضاجو

مديرداخلي و معاون اجرايي مدرسه غيردولتي فردوسي. سابقه ٨سال فعاليت كاري

مطلب قبلی

استراتژي هاي جذب كاركنان

مطلب بعدی

مديريت عملكرد به عنوان كانون يكپارچگي فعاليت هاي بخش منابع انساني

مطالب مرتبط :

استراتژي هاي مديريت عملكرد ۲۳ مرداد ۱۳۹۶

نقش فناوري اطلاعات بركاهش هزينه هاي كيفيت (بخش دوم) ۴ مرداد ۱۳۹۶

استراتژي هاي توسعه منابع انساني ۱۶ مرداد ۱۳۹۶

اثرات بكارگيري IT بر افزايش كيفيت محصول ۴ مرداد ۱۳۹۶

استراتژی و ساختار ۲۴ مرداد ۱۳۹۶

نقش منابع انسانی در مشاركت در ارزش افزوده ۱۶ مرداد ۱۳۹۶

دیدگاهتان را بنویسید لغو پاسخ

جستجو در مطالب

مطالب روز

پیام تسلیت

با سلام و احترام جناب آقای دکتر شعبانی خبر درگذشت پدر گرانقدرتان ما را اندوهگین ساخت. از درگاه خداوند سبحان برای آن مرحوم، غفران و رحمت الهی و برای حضرتعالی و دیگر سوگواران صبر و شکیبائی خواهانیم. کارگروه های کلینیک مدیریت

میلاد رسول اکرم (ص) و امام جعفرصادق (ع) مبارک و خجسته باد

با سلام و احترام سروران عزیز و بزرگوار فرا رسیدن ولادت حضرت رسول اکرم (ص) و امام جعفرصادق (ع) را خدمت شما و خانواده محترم تبریک عرض می نمائیم. سربلند و پیروز باشید.

جنبه روانی مدیریت استراتژیک

ما همواره با این سه عامل روبرو هستیم . پس در مدیریت استراتژیک هیچ چیز قطعی و صد در صدی نیست و همراه با ریسک همراه است.

تعریف کلاسیک مدیریت استراتژیک

فرآیند اخذ تصمیمات استراتژیک ، اجرای اقدامات استراتژیک ، تحقق تغییرات استراتژیک برای رسیدن به نتایج استراتژیک

اهداف برنامه ریزی اطلاعات

دو نظر متفاوت درباره اثرات رسانه های همگانی در جامعه وجود دارد. منتقدان بر این باورند که رسانه های جمعی مسئول جنایت های روزافزون و تضعیف روحیه عمومی از یک سو و کاهش حس خلاقیت و نگرش صحیح سیاسی از سوی دیگرند.

آخرین مقالات

معرفی کتاب هفته : كتاب دانشگاه سازماني

كتاب "" دانشگاه سازماني "" دستنامه اي (HAND BOOK ) است گردآوري شده از تجربيات مديران منابع انساني و مديران آموزش و توسعه ي سازمانهاي پيشرو ، كه اقدامات مربوط به آموزش و توسعه منابع انساني خود را در يك چارچوب مدون و يكپارچه به نام دانشگاه سازماني ، سازماندهي نموده اند . هدف از گردآوري و تأليف اين كتاب توسط "" دكتر مارك آلن "" اين بوده است كه براي ساير مديراني كه هنوز اقدامي براي يكپارچه سازي فعاليتهاي آموزش و توسعه منابع انساني خود بصورت استراتژيك نكرده اند ، يك راهنماي عملي فراهم نمايد . اين راهنما ، تجربيات گرانبهائي از صنايع مختلف را در قالب فعاليتهاي استاندارد آموزش و توسعه در خود گنجانده است . فصل هاي مهم اين كتاب عبارتند از : روزشمار راه اندازي داشنگاه سازماني تويوتا اداره دانشگاه سازماني ، به مثابه يك بنگاه اقتصادي دانشگاه سازماني به مثابه يك اهرم استراتژيك در سازمان شركاي استراتژيك دانشگاه سازماني بهترين تجربه ها در دانشگاه هاي سازماني كاركردهاي دانشگاه سازماني در زمينه آموزش استفاده از تكنولوژي براي افزايش يادگيري در دانشگاه سازماني ارزيابي اثربخشي در دانشگاه سازماني اندازه گيري ROI در دانشگاه سازماني دانشگاههاي سازماني بين المللي در اروپا ، استراليا وآسياي جنوب شرقي

کتاب هفته – ارز دیجیتال: بیت کوین، نوآوری، ابزارهای مالی و کلان‌داده

درباره کتاب ارز دیجیتال با ترکیب شیوه‌های پرداخت، پروتکل‌هایی برای ارتباط رایانه‌ها با هم و نیز عملکردی مشابه سایر ارزها توانسته در چند سال اخیر به رشد قابل توجهی دست یابد. «کتاب ارزهای دیجیتال: بیت کوین، نوآوری، ابزارهای مالی و کلان‌داده» (Handbook of Digital Currency: Bitcoin, Innovation, Financial Instruments, and Big Data) به خواننده کمک می‌کند تا به اطلاعات خوبی در این زمینه دست یابد. نویسنده این کتاب دیدگاهی جهانی را در نگارش این کتاب در پیش گرفته و به بررسی ابعاد مختلف ارز دیجیتال از جمله تاریخچه بیت کوین و ارز دیجیتال، مسایل فنی، فناوری اطلاعات، امور مالی، امور حقوقی، مالیات و محیط‌های قانون‌گذاری پرداخته است. برای همه کسانی که در حوزه‌هایی دیگر تخصص دارند و آشنایی چندانی با مفهوم ارز دیجیتال ندارند، این کتاب ارزهای دیجیتال می‌تواند نقطه آغازین خوبی باشد.مهم‌ترین عناوین کتاب ارز دیجیتالاین کتاب درباره راهبردها و راهکارهای مرتبط با ارزهای دیجیتال، کاربردهای آنها و نیز مقررات مرتبط توضیح می‌دهد.

۹. هزینه استخدام نابه‌جا

ما چندین بار این تجربه بد را داشته‌ایم. ما ۳ مدیر فروش را از یک شرکت معروف استخدام کردیم. رزومه‌ٔ آنها پر از دستاوردها و موفقیت‌های متنوع بود. آنها تقاضای ۳۰ درصد افزایش قرارداد داشتند که ما با آن موافقت کردیم. ما ماه اول را صرف آموزش آنها کردیم و امید داشتیم که فروش‌مان با آغاز به کار آنها حداقل ۲ برابر شود.ماه بعد هیچ اتفاقی نیفتاد و هیچ فروشی انجام ندادند. احساس کردیم که باید وقت بیشتری به آنها بدهیم. در نتیجه یک ماه دیگر صبر کردیم. آنها به‌سختی ۱۰ درصد از هدف فروش‌شان را برآورده کرند و همین اتفاق تا ماه چهارم هم رخ داد. در نهایت، تصمیم گرفتیم با آنها قطع همکاری کنیم.می‌دانید دقیقا چه اتفاقی افتاد؟ ما ۴ ماه را فقط صرف آموزش و پرداخت حقوق کردیم. این به جریان نقدی ما آسیب بدی وارد آورد.

۷. عدم آمادگی برای اتفاقات غیرمترقبه

هیچ‌کسی نمی‌تواند روی اتفاقات ناگهانی کنترل داشته باشد. این اتفاقات جزو هزینه‌های غیرمنتظره و پیش‌بینی‌ناپذیر هستند که می‌توانند آسیبی جدی به وجه‌ٔ مالی هر شرکتی وارد کنند.بلایای طبیعی می‌توانند عامل هرج‌ومرج در منطقه‌ٔ جفرافیایی یا کشوری باشند که شرکت در آن فعالیت می‌کند. از طرف دیگر، ممکن است کل شرکت در اثر یک زلزله از بین برود.در چنین وضعی ممکن است شرکت در شرایط اضطراری قرار بگیرد و مشتریان دچار نارضایتی شوند. چنین چیزهایی را نمی‌توان از قبل پیش‌بینی کرد و ممکن است در بدترین حالت به از بین رفتن آنی کسب‌و‌کار منجر شود.

۵. تعلل در دریافت معوقات

دیرکرد دریافت فاکتورها می‌تواند برای کسب‌و‌کارتان دردسرساز باشد. ممکن است این موضوع در نگاه اول بی‌اهمیت به‌نظر برسد، اما حقیقت این است که وقتی مشتریان در پرداخت‌های خود تعلل به خرج می‌دهند، پرداخت‌های شما با تأمین‌کنندگان‌تان هم با مشکل روبه‌رو خواهد شد.به‌علاوه، مشکل وقتی حادتر خواهد شد که تأمین‌کنندگان اصلا علاقه‌ای به منتظر ماندن برای پرداخت شما نداشته باشند و مجبور باشید برای حفظ اعتبارتان، حساب‌هایتان را با آنها تسویه کنید. در نتیجه، شما حجم زیادی از بودجه‌ٔ خود را در این فرایند کاری مسدود خواهید کرد و قادر نخواهید بود تا به‌راحتی هزینه‌های عملیاتی خود را تأمین کنید.

۳. محاسبه‌ٔ نادرست سودآوری

یکی از فروشندگان لوازم جانبی تلفن همراه فعال در بازار اینترنتی، اجناس موردنیاز خود را با حاشیه‌ٔ ۴۰ درصد از تأمین‌کننده می‌خرید. مثلا، او یک هدفون را با قیمت ۶۰ هزار تومان می‌خرید و ۱۰۰ هزار تومان می‌فروخت. این فروشنده همیشه بر این باور بود که با در نظر گرفتن هزینه‌های جزئی روی هر فروش ۳۰ تا ۴۰ درصد سود به دست می‌آورد.اما وقتی ترازنامه‌ٔ پایان سال خود را دید، متوجه شد که نه‌تنها سود نکرده، بلکه متحمل ضرر نیز شده است. او هزینه‌هایی همچون کمیسیون بازار، هزینه‌ٔ تراکنش، هزینه‌ٔ ارسال، هزینه‌ٔ انبار موجودی و مهم‌تر از همه، هزینه‌ٔ اجناس مرجوعی را اصلا محاسبه نکرده بود.بیشتر اوقات، صاحبان کسب‌و‌کارها احساس می‌کنند که در هر تراکنش به‌اندازه‌ٔ کافی سود وجود دارد. اما بااین‌حال، کسب‌و‌کارها با اندازه‌های مختلف با مشکلات پولی شدیدی مواجه می‌شوند، چراکه فقط مخارج کلی را مدنظر قرار می‌دهند.